界面问题存在于机场项目的全寿命期，是最容易出现交叉重复、遗漏疏忽、相互推诿的地方，是项目管理的重点难点及薄弱环节。随着机场工程项目越来越多、规模越来越大、技术越来越复杂、牵涉领域越来越广、参加建设的单位越来越多，需要更好地加强界面的控制和管理，通过技术、管理、组织和合同等措施协调好相关的技术、人力、物力、财力、信息、土地等资源为项目的建设服务，更好地控制好工程建设项目的质量、安全、进度和费用，实现项目增值的目标。

1、界面问题的成因

从管理的角度来讲，界面问题的产生原因主要有：

1)社会分工，产生不同的组织和部门、不同组织部门相互作用带来的矛盾即界面问题。

2)利益驱使，社会分工越来越细，人们相互交流、协调和组合越来越频繁，不同层面的利益竞争也越演越烈，产生的界面问题也越来越多。

3)目标差异，不同的利益需求、不同的文化、不同的价值观追求的目标不同，处理事情、看待问题的角度和态度都不一样，也导致界面问题发生。

4)信息粘滞，组织与组织之间、组织内部各部门之间沟通不畅，相关联的问题未能及时发现或解决，界面问题随之产生。信息粘滞的时间越长，界面问题也就越多，解决难度也就越大。

5)组织结构差异，即组织分工、结构、工作流程等差异。直线式、职能式或矩阵式适用范围不同、管理幅度及层次不同。组织结构模式设计不合理、组织权责划分不明确、工作流程设计不合理都会产生界面问题。

工程界面可分为实体界面和虚拟界面，实体界面包括设计界面、施工界面等，虚拟界面包括组织界面、合同界面等。实体界面存在于项目建设中，如设计阶段的界面管理、不同工序施工之间的界面、设备安装与土建工程的界面管理。这些界面的数量和复杂程度既取决于项目的详细设计，也取决于项目管理模式。

2、组织界面

项目干系人各方之间的界面，可分为有合同约束的组织界面(如业主与承包商之间的界面)和无合同约束的组织界面(监理与施工、设计与施工的界面)。合同约束的组织界面主要通过合同协调。工程建设项目中存在大量没有合同约束的组织界面，需要工程建设项目的组织文化，通过行政指令、文化感染、行业惯例等工具进行解决，如领导小组的行政协调是非合同界面处理，将非合同界面转化为合同界面管理都是比较好的方式。这两种组织界面存在于不同的项目管理模式中，具有不同的性质和特点。项目管理模式决定了项目的组织界面。

1)组织架构设计扁平化，组织结构设计应充分考虑组织间界面的数量、位置及界面的兼容性,减少界面问题的产生。大型机场工程项目管理可采取基于目标管理的流程型项目组织结构，较传统组织架构相比,管理幅度宽、层次少,扁平化优势凸显,能够消除组织之间的隔阂,更有利于界面双方(多方)间的沟通与协调。

2)工作任务及管理职能分工清晰化,优化工作任务及管理职能的分工是项目组织设计的重要组成部分,也是清除界面问题最直接、最有效的办法。工作任务分工要明确各方的工作范围及各项任务的主办、协办和配合单位(部门)。管理职能分工是明确各个单位或部门间所承担的不同的管理职能，使用管理职能分工表,可以使职能分工更清晰、更严谨。

3)工作流程集成化，工作流程是联系界面各方的纽带,明确界面各方行为准则并更加规范。如合同执行环节与工程变更控制、工程索赔、进度管理、质量管理、造价管理等存在界面,需要优化集成。

4)工程信息管理网络化，有组织的信息流通能使决策者及时、准确地获得相应的信息,实现综合的信息集成取代传统网状传递,提高工程信息管理质量,减少因工程信息粘滞所带来的界面障碍。

3、合同界面

项目管理的任务涉及工程质量、安全、投资、进度等多方面问题，而这些任务都与工程合同有着直接或间接的关系。合同界面管理的主要目的是有效协调合同相关方资源、人力、信息以及技术上存在的矛盾，从源头上减少界面问题对目标实现的影响。合同界面管理的关键是动态控制，关注项目推进过程中甄别合同没有规定或者规定不明晰的界面问题，早发现，早解决。同时又要注意合同之间的协调，关注权责利关系、工作和程序的安排，优化合同界面。不同的项目管理模式具有不同的合同界面管理结构。如平行发包模式合同多且繁琐，导致合同界面管理的困难，不能认为有合同关系而忽略了各合同界面的管理。

1)合同订立之前做好项目结构分解WBS，管理模式和项目的分标策划决定了合同界面。合同订立时就要确保合同的完整性和全面性，保证各界面的完备性，防止发生工作范围、质量责任等的矛盾。

2)合同分析是项目管理中必不可少的环节，能够细化工程活动的分解和工程活动的逻辑关系，明确合同界面前后工作的技术接口和搭接时间，明确界面所处的空间位置。分析合同双方或多方的责任和工作范围、责任和义务以及项目各方所承担的风险，防止各参与方互相推诿责任。

3)合同界面的控制。分析合同界面风险，把界面控制的任务分配给适当的机构和人员，做到职权与职责明确。发现合同执行过程中的偏差、异常或潜在的异常情况，以及哪些异常情况会导致合同界面工作不能顺利实施，影响界面的交接等。定期和不定期召开会议细化、调整、协调合同界面，或重新指派界面责任人。

4、设计界面

大型机场一般是由多家专业设计单位同步开展各项目的规划设计，必须进行总体上的协调、管理和系统集成，需要确定设计总包单位。

1)设计界面管理做好三个方面的工作，一是与建设指挥部的沟通，二是对设计分包单位的组织协调，为设计分包单位提供工作便利，使得各子项的设计彼此协同，共同完成设计任务。三是与政府有关部门的协调，在设计各阶段负责与政府有关部门的沟通，确保项目能及时得到政府有关部门的审批文件。工程例会制度是设计总承包单位对设计分包单位组织协调的重要手段。

2)由于各个设计单位的手法也相差较大，而且每个方案的深度差异也大，可通过签署类似合作设计备忘录等文件明确相关设计院的工作界面及分工。

3)飞行区、航站楼、轨道交通、高铁等分属不同坐标系统，系统误差对项目的影响是不容忽视的，在招标确定实施单位时需要关注。

4)轨道交通设计界面的划分要结合投资界面、施工界面和运行界面。运行界面可以屏蔽门划分，但消防防灾等应急疏散和信息系统要统一考虑。投资界面要遵循社会化原则、专业化原则、便利性原则。紧密衔接型和通道衔接型地下结构、围护工程最好由一家设计单位负责，供配电、能源、消防、人防、装修、标识等要统筹考虑。

5)方案设计单位和主设计单位之间的界面分工[2]在招标阶段予以划分明确，形成工作界面清单，并作为设计合同附件。

5、施工界面

航站楼必然与飞行区工程、配套部工程等其他建筑实体相联系，航站楼工程轨道交通存在着更为复杂的界面。航站楼的土建工程与机电安装、钢结构、装饰、民航系统等各个专业工程也存在着相当复杂的界面。施工过程中，可通过施工场地整体空间布置和进度计划的安排协调各专业工程界面的关系，尽量减少施工段之间的交叉作业。

1)航站楼土建工程由总承包自行独立完成，将需二次设计的幕墙、机电、装饰等专业工程纳入专业工程暂估价，由总包和分包单位签订施工分包合同，大大减少合同界面管理。暂估价管理模式除了图纸、设计标准、材料档次和投资要业主负责外，其他质量、进度、安全文明、现场统筹协调等均由总承包负责。但暂估价比例过高会造成成本控制的困难。

2)施工现场的网格化管理,明晰不同单位/部门对各单元的职责和权限，可将被动、分散的管理转变为主动、系统的管理，避免了同一施工区域两个施工单位交叉作业，也避免了施工区域无人负责。各单元又配备足够的管理人员，利于施工问题的闭环管理；各单元之间的紧密联系保证了施工界面信息的有效沟通。

3)大型机场工程建设除宏观目标，还应带动当地设计施工单位管理水平，引进知名企业的参加前提下，当地的单位应尽可能承担建设任务，而机电安装与土建的界面是管理的重点及难点。①将基础预埋、穿墙梁套管预埋、设备和管线的固定件预埋等技术要求反映在土建施工图中，根据土建混凝土浇捣进度及流水作业顺序，逐层逐段地做好预埋预留工作。②各系统的施工应按先土建、后安装；先地下、后地上；先设备就位、后配管电；对于设备安装，应先装相关影响多、工期紧的关键设备；管道安装则按照先干管、后支管，先大管、后小管，先里后外的程序。绘制管线综合图，在满足功能、规范的前提下，尽可能管线排列美观、合理、维修方便。③提早编制包括调试项目、调试方法、调试技术要求、实施时间和注意事项等调试方案，在不影响正常施工前提下，有计划地按系统分期分批完成调试工作。(上海机场王晓鸿)

文章转载自 MH 基建公众号

参考文献

1、戴发，工程建设项目界面管理，天津大学硕士学位论文，2014

2、张礼平,界面管理在业主方复杂工程项目管理中的应用,建设监理，2020

3.吴祥明主编,浦东国际机场建设项目管理，上海科学技术出版社，1999

4、段昊智，建设项目组织界面和谐管理研究，项目管理技术，2014

界面问题存在于机场项目的全寿命期，是最容易出现交叉重复、遗漏疏忽、相互推诿的地方，是项目管理的重点难点及薄弱环节。随着机场工程项目越来越多、规模越来越大、技术越来越复杂、牵涉领域越来越广、参加建设的单位越来越多，需要更好地加强界面的控制和管理，通过技术、管理、组织和合同等措施协调好相关的技术、人力、物力、财力、信息、土地等资源为项目的建设服务，更好地控制好工程建设项目的质量、安全、进度和费用，实现项目增值的目标。

1、界面问题的成因

从管理的角度来讲，界面问题的产生原因主要有：

1)社会分工，产生不同的组织和部门、不同组织部门相互作用带来的矛盾即界面问题。

2)利益驱使，社会分工越来越细，人们相互交流、协调和组合越来越频繁，不同层面的利益竞争也越演越烈，产生的界面问题也越来越多。

3)目标差异，不同的利益需求、不同的文化、不同的价值观追求的目标不同，处理事情、看待问题的角度和态度都不一样，也导致界面问题发生。

4)信息粘滞，组织与组织之间、组织内部各部门之间沟通不畅，相关联的问题未能及时发现或解决，界面问题随之产生。信息粘滞的时间越长，界面问题也就越多，解决难度也就越大。

5)组织结构差异，即组织分工、结构、工作流程等差异。直线式、职能式或矩阵式适用范围不同、管理幅度及层次不同。组织结构模式设计不合理、组织权责划分不明确、工作流程设计不合理都会产生界面问题。

工程界面可分为实体界面和虚拟界面，实体界面包括设计界面、施工界面等，虚拟界面包括组织界面、合同界面等。实体界面存在于项目建设中，如设计阶段的界面管理、不同工序施工之间的界面、设备安装与土建工程的界面管理。这些界面的数量和复杂程度既取决于项目的详细设计，也取决于项目管理模式。

2、组织界面

项目干系人各方之间的界面，可分为有合同约束的组织界面(如业主与承包商之间的界面)和无合同约束的组织界面(监理与施工、设计与施工的界面)。合同约束的组织界面主要通过合同协调。工程建设项目中存在大量没有合同约束的组织界面，需要工程建设项目的组织文化，通过行政指令、文化感染、行业惯例等工具进行解决，如领导小组的行政协调是非合同界面处理，将非合同界面转化为合同界面管理都是比较好的方式。这两种组织界面存在于不同的项目管理模式中，具有不同的性质和特点。项目管理模式决定了项目的组织界面。

1)组织架构设计扁平化，组织结构设计应充分考虑组织间界面的数量、位置及界面的兼容性,减少界面问题的产生。大型机场工程项目管理可采取基于目标管理的流程型项目组织结构，较传统组织架构相比,管理幅度宽、层次少,扁平化优势凸显,能够消除组织之间的隔阂,更有利于界面双方(多方)间的沟通与协调。

2)工作任务及管理职能分工清晰化,优化工作任务及管理职能的分工是项目组织设计的重要组成部分,也是清除界面问题最直接、最有效的办法。工作任务分工要明确各方的工作范围及各项任务的主办、协办和配合单位(部门)。管理职能分工是明确各个单位或部门间所承担的不同的管理职能，使用管理职能分工表,可以使职能分工更清晰、更严谨。

3)工作流程集成化，工作流程是联系界面各方的纽带,明确界面各方行为准则并更加规范。如合同执行环节与工程变更控制、工程索赔、进度管理、质量管理、造价管理等存在界面,需要优化集成。

4)工程信息管理网络化，有组织的信息流通能使决策者及时、准确地获得相应的信息,实现综合的信息集成取代传统网状传递,提高工程信息管理质量,减少因工程信息粘滞所带来的界面障碍。

3、合同界面

项目管理的任务涉及工程质量、安全、投资、进度等多方面问题，而这些任务都与工程合同有着直接或间接的关系。合同界面管理的主要目的是有效协调合同相关方资源、人力、信息以及技术上存在的矛盾，从源头上减少界面问题对目标实现的影响。合同界面管理的关键是动态控制，关注项目推进过程中甄别合同没有规定或者规定不明晰的界面问题，早发现，早解决。同时又要注意合同之间的协调，关注权责利关系、工作和程序的安排，优化合同界面。不同的项目管理模式具有不同的合同界面管理结构。如平行发包模式合同多且繁琐，导致合同界面管理的困难，不能认为有合同关系而忽略了各合同界面的管理。

1)合同订立之前做好项目结构分解WBS，管理模式和项目的分标策划决定了合同界面。合同订立时就要确保合同的完整性和全面性，保证各界面的完备性，防止发生工作范围、质量责任等的矛盾。

2)合同分析是项目管理中必不可少的环节，能够细化工程活动的分解和工程活动的逻辑关系，明确合同界面前后工作的技术接口和搭接时间，明确界面所处的空间位置。分析合同双方或多方的责任和工作范围、责任和义务以及项目各方所承担的风险，防止各参与方互相推诿责任。

3)合同界面的控制。分析合同界面风险，把界面控制的任务分配给适当的机构和人员，做到职权与职责明确。发现合同执行过程中的偏差、异常或潜在的异常情况，以及哪些异常情况会导致合同界面工作不能顺利实施，影响界面的交接等。定期和不定期召开会议细化、调整、协调合同界面，或重新指派界面责任人。

4、设计界面

大型机场一般是由多家专业设计单位同步开展各项目的规划设计，必须进行总体上的协调、管理和系统集成，需要确定设计总包单位。

1)设计界面管理做好三个方面的工作，一是与建设指挥部的沟通，二是对设计分包单位的组织协调，为设计分包单位提供工作便利，使得各子项的设计彼此协同，共同完成设计任务。三是与政府有关部门的协调，在设计各阶段负责与政府有关部门的沟通，确保项目能及时得到政府有关部门的审批文件。工程例会制度是设计总承包单位对设计分包单位组织协调的重要手段。

2)由于各个设计单位的手法也相差较大，而且每个方案的深度差异也大，可通过签署类似合作设计备忘录等文件明确相关设计院的工作界面及分工。

3)飞行区、航站楼、轨道交通、高铁等分属不同坐标系统，系统误差对项目的影响是不容忽视的，在招标确定实施单位时需要关注。

4)轨道交通设计界面的划分要结合投资界面、施工界面和运行界面。运行界面可以屏蔽门划分，但消防防灾等应急疏散和信息系统要统一考虑。投资界面要遵循社会化原则、专业化原则、便利性原则。紧密衔接型和通道衔接型地下结构、围护工程最好由一家设计单位负责，供配电、能源、消防、人防、装修、标识等要统筹考虑。

5)方案设计单位和主设计单位之间的界面分工[2]在招标阶段予以划分明确，形成工作界面清单，并作为设计合同附件。

5、施工界面

航站楼必然与飞行区工程、配套部工程等其他建筑实体相联系，航站楼工程轨道交通存在着更为复杂的界面。航站楼的土建工程与机电安装、钢结构、装饰、民航系统等各个专业工程也存在着相当复杂的界面。施工过程中，可通过施工场地整体空间布置和进度计划的安排协调各专业工程界面的关系，尽量减少施工段之间的交叉作业。

1)航站楼土建工程由总承包自行独立完成，将需二次设计的幕墙、机电、装饰等专业工程纳入专业工程暂估价，由总包和分包单位签订施工分包合同，大大减少合同界面管理。暂估价管理模式除了图纸、设计标准、材料档次和投资要业主负责外，其他质量、进度、安全文明、现场统筹协调等均由总承包负责。但暂估价比例过高会造成成本控制的困难。

2)施工现场的网格化管理,明晰不同单位/部门对各单元的职责和权限，可将被动、分散的管理转变为主动、系统的管理，避免了同一施工区域两个施工单位交叉作业，也避免了施工区域无人负责。各单元又配备足够的管理人员，利于施工问题的闭环管理；各单元之间的紧密联系保证了施工界面信息的有效沟通。

3)大型机场工程建设除宏观目标，还应带动当地设计施工单位管理水平，引进知名企业的参加前提下，当地的单位应尽可能承担建设任务，而机电安装与土建的界面是管理的重点及难点。①将基础预埋、穿墙梁套管预埋、设备和管线的固定件预埋等技术要求反映在土建施工图中，根据土建混凝土浇捣进度及流水作业顺序，逐层逐段地做好预埋预留工作。②各系统的施工应按先土建、后安装；先地下、后地上；先设备就位、后配管电；对于设备安装，应先装相关影响多、工期紧的关键设备；管道安装则按照先干管、后支管，先大管、后小管，先里后外的程序。绘制管线综合图，在满足功能、规范的前提下，尽可能管线排列美观、合理、维修方便。③提早编制包括调试项目、调试方法、调试技术要求、实施时间和注意事项等调试方案，在不影响正常施工前提下，有计划地按系统分期分批完成调试工作。(上海机场王晓鸿)

文章转载自 MH 基建公众号

参考文献

1、戴发，工程建设项目界面管理，天津大学硕士学位论文，2014

2、张礼平,界面管理在业主方复杂工程项目管理中的应用,建设监理，2020

3.吴祥明主编,浦东国际机场建设项目管理，上海科学技术出版社，1999

4、段昊智，建设项目组织界面和谐管理研究，项目管理技术，2014